Physical Address
304 North Cardinal St.
Dorchester Center, MA 02124
Pendahuluan
Di banyak instansi pemerintah dan Organisasi Perangkat Daerah (OPD), struktur organisasi pengadaan terlihat rapi: ada pejabat penanggung jawab, panitia pengadaan, tim verifikasi, pengawas, hingga petugas penerimaan barang. Di atas kertas, kuantitas posisi itu memberi kesan bahwa proses pengadaan berjalan dengan pengawasan berlapis dan profesional. Namun kenyataan di lapangan sering berbeda: meski “banyak jabatan”, keahlian teknis yang dibutuhkan untuk menjalankan pengadaan secara profesional justru minim.
Masalah ini bukan sekadar soal kekurangan orang. Lebih dari itu, ini soal bagaimana peran dan kompetensi dibagi, siapa yang diberi tugas, serta bagaimana pembelajaran dan pengembangan kapasitas dilakukan. Banyak jabatan bisa berarti tumpang tindih tugas, rotasi tanpa transfer pengetahuan, dan pembebanan tugas sampingan. Akibatnya, dokumen kontrak yang dibuat oleh “tim” sering tidak cocok dengan realitas lapangan; lelang berjalan formal tetapi kualitas barang atau jasa yang diterima mengecewakan.
Artikel ini mengurai mengapa fenomena “banyak jabatan, sedikit keahlian” terjadi, dampaknya pada kualitas pengadaan, serta langkah-langkah praktis yang bisa diambil oleh pimpinan OPD, tim pengadaan, dan masyarakat pengawas. Saya menulis dengan bahasa sederhana agar pembaca awam mudah memahami: bukan untuk menyalahkan individu, melainkan untuk memberikan peta solusi agar pengadaan menjadi lebih profesional, efisien, dan akuntabel. Setiap bagian membahas satu aspek utama—dari struktur organisasi, tugas ganda, pelatihan, hingga budaya dan insentif—dengan contoh dan saran praktis yang bisa langsung diaplikasikan.
1. Struktur Organisasi yang Tampak Lengkap — Tapi Kosong Isinya
Sering kita lihat diagram organisasi pengadaan yang panjang: kepala unit, koordinator, sekretaris, evaluator teknis, tim admin, hingga petugas lapangan. Pada kertas, jumlah jabatan ini memberi rasa aman—bahwa setiap tahap pengadaan diawasi oleh orang yang kompeten. Namun kenyataan menyedihkan adalah: banyak posisi hanya formalitas administratif. Mereka tercatat dalam struktur, tetapi tidak selalu diisi oleh orang yang punya waktu, kapabilitas, atau pemahaman tentang pengadaan.
Masalah muncul ketika jabatan tersebut diisi oleh pegawai yang tugas utamanya bukan pengadaan. Misalnya seorang staf kepegawaian atau bendahara yang ditugaskan menjadi sekretaris panitia pengadaan. Mereka menjalankan tugas tambahan di sela pekerjaan utama, sehingga perhatian terhadap detail pengadaan menurun. Dokumen jadi terlampau administratif — lengkap tanda tangan dan format, tetapi miskin kajian kebutuhan atau verifikasi teknis. Struktur yang dimaksudkan untuk kontrol justru menjadi ritual tanpa substansi.
Selain itu, ada kecenderungan menata banyak posisi demi memenuhi kewajiban birokrasi atau untuk pembagian tunjangan, bukan untuk efektivitas kerja. Hal ini juga memunculkan masalah kepemimpinan di tingkat menengah: siapa yang berwenang mengambil keputusan teknis jika semua berlabel “panitia”? Ketika tanggung jawab tidak jelas, keputusan melambat; ketika terjadi masalah, semua saling menunjuk.
Solusi praktis adalah mengevaluasi peran nyata tiap jabatan: apakah posisi itu memang perlu, siapa pemegang peran yang ideal, dan berapa beban kerja yang wajar. Jika sumber daya manusia terbatas, lebih baik punya tim kecil yang kompeten ketimbang banyak posisi yang kosong makna. Memadatkan struktur dan memberi mandat jelas pada sedikit orang yang terlatih akan jauh lebih produktif daripada mengisi banyak posisi dengan staf yang tidak punya kapabilitas.
2. Tugas Ganda: Dari Pelayanan Publik ke Pengadaan dalam Sekali Tarik
Beban kerja pegawai publik umumnya sudah berat. Menambahkan tanggung jawab pengadaan sebagai tugas sampingan kerap menjadi praktik lazim. Pustakawan menjadi panitia pengadaan buku, kepala bidang teknis menjadi evaluator pengadaan alat berat, dan staf administrasi menjadi sekretaris lelang—tanpa pelatihan khusus. Ini menciptakan masalah serius: tugas pengadaan butuh waktu, pemahaman prosedur, dan kemampuan teknis yang berbeda dari pekerjaan rutin mereka.
Tugas ganda membuat keputusan pengadaan sering diambil saat “ada waktu senggang”. Alhasil, tahap penting seperti survei kebutuhan atau verifikasi harga pasar sering diabaikan. Evaluasi penawaran dibuat cepat dengan fokus pada kelengkapan dokumen, bukan pada kecocokan teknis atau kemampuan vendor. Ketika pengadaan dilakukan berbarengan dengan tugas utama, kualitas kerja menurun dan risiko kesalahan meningkat.
Selain risiko kualitas, tugas ganda juga menyebabkan ketergantungan pada individu tertentu. Jika pegawai yang biasa menangani pengadaan tiba-tiba dipindahkan, cuti, atau pensiun, pengetahuan proses bisa hilang. Pengadaan menjadi terganggu sementara pengganti harus “belajar sambil jalan”. Pola ini menghambat pembangunan kapasitas institusi secara berkelanjutan.
Praktik baik adalah mengurangi tugas ganda melalui pembagian peran yang jelas, alokasi waktu, dan pembentukan tim kecil khusus pengadaan—meski hanya temporer saat ada paket besar. Jika tidak memungkinkan, setidaknya tetapkan SOP sederhana, template dokumen yang jelas, dan modul pelatihan singkat untuk pegawai yang diberi tugas tambahan. Dengan begitu, tugas ganda menjadi lebih terstruktur dan tidak mengorbankan kualitas layanan utama.
3. Kurangnya Pelatihan yang Relevan: Sertifikat vs Kemampuan Praktis
Salah satu masalah paling nyata adalah perbedaan antara “memiliki sertifikat” dan “memiliki kemampuan praktis”. Banyak pegawai yang memiliki sertifikat pelatihan singkat tentang pengadaan, tetapi pelatihan ini sering bersifat teoritis, cetak biru, atau hanya berupa seminar satu hari. Saat ketemu kasus nyata—misalnya menyusun spesifikasi teknis untuk peralatan khusus atau menilai kapasitas vendor—mereka kebingungan.
Pelatihan yang efektif harus praktis: simulasi penyusunan RKS (rencana kerja dan spesifikasi), studi kasus evaluasi penawaran, latihan membuat klausul kontrak anti-risiko, dan cara melakukan pemeriksaan dokumen teknis di lapangan. Pelatihan seperti ini memakan waktu dan biaya lebih, sehingga sering diabaikan. Akibatnya, OPD mengandalkan sertifikat sebagai bukti kompetensi padahal kemampuan aplikatif belum terbentuk.
Masalah lain adalah tidak adanya jalur pengembangan karier yang mengaitkan keahlian pengadaan dengan jenjang promosi atau insentif. Tanpa insentif jelas, pegawai kurang punya motivasi untuk mendalami bidang ini. Mereka memilih fokus pada tugas utama yang lebih terlihat oleh atasan.
Solusi praktis: rancang program pelatihan bertahap—dari dasar hingga lanjutan—dengan fokus pada praktik. Gunakan pendekatan mentoring, pairing pegawai baru dengan yang berpengalaman, dan dokumentasikan proses dalam manual lokal. Kerja sama antar OPD untuk pelatihan bersama juga meminimalkan biaya dan membangun jaringan praktisi pengadaan yang saling mendukung.
4. Rekrutmen dan Rotasi Pegawai: Tantangan Transfer Pengetahuan
Rekrutmen pegawai baru dan rotasi posisi adalah hal biasa dalam birokrasi. Namun jika rotasi dilakukan tanpa mekanisme transfer pengetahuan, dan rekrutmen kurang mempertimbangkan kompetensi pengadaan, maka tim pengadaan tetap rapuh. Banyak OPD menempatkan pegawai sementara di posisi pengadaan hanya untuk memenuhi kebutuhan administratif, bukan karena mereka memiliki keahlian.
Rotasi tanpa dokumentasi menyebabkan “pengetahuan tersimpan di kepala” hilang ketika seseorang pindah. Proses yang semestinya terdokumentasi dengan baik malah bergantung pada memori individu. Saat pengganti datang, pekerjaan pun terhenti sambil “mempelajari” berkas. Ini membuat pengadaan menjadi lambat dan rawan kesalahan.
Sistem rekrutmen juga perlu memperhatikan kompetensi teknis. Jika pengadaan butuh keterampilan administrasi dan teknis, rekrutmen internal harus mencari pegawai dengan kombinasi itu atau membuka peluang pelatihan intensif sebelum menempatkan mereka. Alternatif lain adalah membentuk grup kerja lintas fungsi—misalnya gabungan staf teknis, keuangan, dan administrasi—agar setiap aspek pengadaan ter-cover.
Praktik baiknya adalah mempunyai checklist transfer pengetahuan: dokumen standar, tutorial singkat, dan sesi serah terima yang dihadiri minimal dua pihak. Dengan cara ini rotasi bisa berjalan tanpa mengorbankan kontinuitas kerja.
5. Budaya Organisasi: Dari “Siapa yang Menyalahkan” ke “Siapa yang Menyelesaikan”
Budaya organisasi berpengaruh besar pada bagaimana SDM pengadaan bekerja. Di lingkungan yang berorientasi pada hukuman —di mana kesalahan kecil sering berujung sanksi berat atau sorotan publik—pegawai cenderung menjadi sangat hati-hati hingga stagnan. Mereka menunda keputusan, membuat proses berlapis-lapis, dan menghindari tindakan proaktif. Sebaliknya, budaya yang memberi ruang belajar dan akuntabilitas proporsional mendorong pegawai untuk berinovasi, bertanya, dan belajar dari kesalahan.
Budaya “saling menyalahkan” membuat pegawai memilih jalur paling aman administrasi, bukan solusi terbaik bagi kebutuhan pengguna. Misalnya, panitia lebih suka menolak penawaran yang layak karena takut dinilai melanggar prosedur daripada mencari klarifikasi yang bisa menghasilkan solusi cepat dan tepat. Hal ini berdampak buruk pada kualitas pengadaan dan kecepatan pelayanan publik.
Untuk mengubah budaya diperlukan kepemimpinan yang jelas: pimpinan harus memberi jaminan bahwa keputusan yang diambil berdasarkan proses yang wajar akan dihargai, serta ada mekanisme pembelajaran bila terjadi kesalahan (lessons learned) bukan sekadar hukuman. Penguatan budaya dokumentasi keputusan juga penting—agar alasan keputusan terlihat jelas sehingga saat dievaluasi tidak mudah disalahkan secara subyektif.
6. Kurangnya Insentif dan Penghargaan bagi Profesional Pengadaan
Profesionalisme tumbuh jika ada insentif. Di banyak OPD, pengadaan dipandang sebagai beban administratif tanpa pengakuan karier. Pegawai yang meluangkan waktu untuk mendalami pengadaan seringkali tidak mendapat reward nyata—baik finansial maupun non-finansial. Akibatnya, sedikit yang mau menjadi ahli pengadaan meskipun peran itu krusial bagi kualitas layanan publik.
Insentif tidak harus besar. Pengakuan formal dalam bentuk penghargaan internal, kesempatan mengikuti pelatihan lanjutan, atau prioritas rotasi karier bisa menjadi motivator. Selain itu, menautkan penilaian kinerja dengan indikator kualitas pengadaan—misal ketepatan waktu, kepatuhan, dan tingkat kepuasan pengguna—mendorong perilaku profesional.
Beberapa OPD berhasil menerapkan sistem micro-incentive: bonus kecil untuk tim yang berhasil melakukan pengadaan cepat dan berkualitas, atau sertifikat publikasi kinerja yang meningkatkan reputasi pegawai. Insentif semacam ini membangun budaya keahlian dan mengurangi kecenderungan menumpuk tugas pada pegawai yang sebenarnya tidak kompeten.
7. Teknologi dan Sistem Informasi: Alat Tapi Bukan Pengganti Keahlian
Penerapan sistem elektronik pengadaan (e-procurement) sering dianggap solusi cepat. Sistem ini memang membantu menyederhanakan administrasi, meningkatkan transparansi, dan mempercepat proses formal. Namun teknologi bukan pengganti keahlian. Sistem hanya sebaik data yang dimasukkan dan orang yang mengoperasikannya.
Banyak OPD yang mengandalkan aplikasi tanpa memberi pelatihan memadai. Hasilnya, proses digital tetap dipenuhi kesalahan input, spesifikasi ambigu, atau penggunaan template yang tidak sesuai kebutuhan. Sistem bisa mempercepat proses bila pengelolanya paham fungsi dan keterbatasannya. Jika tidak, e-procurement justru memperbesar skala kesalahan karena semua proses berlangsung lebih cepat — tapi dengan kualitas yang rendah.
Solusi adalah melengkapi sistem dengan modul pelatihan, panduan penggunaan praktis, dan access control sehingga hanya pegawai terlatih yang menjalankan tahap-tahap krusial. Selain itu, basis data vendor dan template dokumen harus rutin diperbarui agar tidak menjadi warisan dokumen lama yang tidak relevan.
8. Peran Pengawasan, Audit, dan Pembelajaran Internal
Pengawasan dan audit sering dilihat sebagai momok — proses yang menilai dan memberi catatan. Namun pengawasan yang konstruktif dapat menjadi sarana peningkatan kapasitas SDM. Audit yang hanya menyoroti kesalahan tanpa memberi rekomendasi perbaikan dan pelatihan akan menghasilkan siklus ketakutan. Sebaliknya, audit yang diikuti bimbingan teknis dan rencana perbaikan mendorong peningkatan kemampuan tim pengadaan.
OPD perlu membangun mekanisme pembelajaran internal: tindak lanjut audit berupa workshop perbaikan, dokumentasi kasus, dan sharing session antar unit. Dengan cara ini, temuan audit berubah menjadi modul pembelajaran yang konkrit. Juga penting menyediakan ruang untuk konsultasi teknis sehingga pegawai yang menghadapi kasus sulit bisa meminta bantuan sebelum keputusan final diambil.
Pengawasan publik yang sehat juga membantu. Ketika masyarakat dan pemangku kepentingan dapat mengakses informasi dasar pengadaan, tekanan sosial mendorong perbaikan praktik. Namun transparansi harus dipadukan dengan dukungan pembelajaran agar pegawai tidak hanya takut diekspos tetapi juga terdorong memperbaiki kinerja.
9. Kolaborasi Antarpemda dan Jaringan Profesional sebagai Solusi Skala
Tidak semua OPD punya kapasitas untuk membangun tim pengadaan penuh. Solusi yang efektif adalah kolaborasi antarpemda: berbagi sumber daya, pelatihan bersama, dan pembentukan unit layanan bersama untuk kategori pengadaan tertentu. Misalnya beberapa OPD kecil dapat bergabung membentuk pool pengadaan untuk barang standar sehingga mereka mendapatkan manfaat skala—harga lebih baik, vendor handal, dan tim yang punya pengalaman lebih.
Jaringan profesional juga berperan: asosiasi pengadaan daerah, kelompok praktisi, atau forum berbagi pengalaman membantu transfer praktik baik. Jaringan memudahkan pertukaran template dokumen, daftar vendor terverifikasi, dan rujukan untuk pelatihan. Untuk OPD yang terbatas sumber daya, membangun jejaring ini sering lebih realistis daripada berusaha mandiri.
Pendekatan kolaboratif harus didukung kebijakan: misalnya regulasi yang mengizinkan pengadaan lintas OPD dan mekanisme alokasi biaya yang jelas. Dengan kolaborasi, keterbatasan SDM di satu tempat bisa teratasi oleh kekuatan kolektif—mengubah “sedikit keahlian” menjadi “keahlian yang tersebar dan terkelola”.
10. Langkah Praktis yang Bisa Dilakukan Sekarang Juga
Mengatasi masalah “banyak jabatan, sedikit keahlian” tidak menunggu anggaran besar. Ada langkah-langkah praktis yang bisa diambil segera. Pertama, inventarisasi peran nyata: buat daftar tugas pengadaan, siapa yang menanganinya, dan berapa lama waktu yang dibutuhkan. Kedua, sederhanakan struktur bila perlu: kurangi posisi formal yang tidak berfungsi dan konsolidasi tugas ke tim kecil yang jelas mandatnya.
Ketiga, siapkan modul pelatihan singkat (on-the-job training) untuk pegawai yang diberi tugas pengadaan. Keempat, buat checklist prosedur sederhana—dari survei kebutuhan, penyusunan spesifikasi, hingga checklist penerimaan barang. Checklists ini membantu pegawai ambil keputusan sesuai standar tanpa harus jadi ahli. Kelima, terapkan sistem mentoring internal: pasangan pegawai berpengalaman dengan yang baru selama beberapa bulan.
Keenam, manfaatkan kolaborasi: gabung dengan OPD tetangga untuk pelatihan bersama atau pembelian bersama. Ketujuh, berikan insentif non-finansial seperti penghargaan performa pengadaan atau prioritas pelatihan lanjutan bagi yang menunjukkan peningkatan. Kedelapan, dokumentasikan setiap proses —jadikan repository pengetahuan agar rotasi pegawai tidak menghilangkan know-how.
Langkah-langkah kecil ini, bila konsisten, menghasilkan perubahan signifikan dalam waktu menengah. Tidak perlu menunggu struktur sempurna; yang dibutuhkan adalah perbaikan praktis yang berulang dan terukur.
Kesimpulan
Fenomena “banyak jabatan, sedikit keahlian” pada SDM pengadaan adalah masalah struktural dan budaya yang bisa diatasi dengan langkah-langkah praktis. Intinya bukan menambah lebih banyak jabatan, melainkan memastikan peran yang ada diisi oleh orang yang kompeten, dilengkapi pelatihan praktis, dan didukung kebijakan yang memfasilitasi kolaborasi. Mengurangi tugas ganda, memperbaiki mekanisme rekrutmen dan rotasi, serta membangun insentif untuk profesionalisme akan membuat pengadaan menjadi lebih efisien dan akuntabel.
Bagi pimpinan OPD, rekomendasi sederhana: evaluasi struktur, alokasikan waktu dan sedikit anggaran untuk pelatihan praktis, dan dorong kolaborasi antarpemda. Bagi pegawai yang menangani pengadaan: gunakan checklist, cari mentor, dan dokumentasikan pengalaman. Bagi masyarakat dan pemangku kepentingan: dorong transparansi, minta ringkasan pengadaan, dan berikan umpan balik konstruktif.
Profesionalisme pengadaan bukan soal ukuran struktur di atas kertas, melainkan soal kapasitas nyata yang hadir di lapangan. Dengan komitmen kecil yang konsisten—pelatihan, dokumentasi, dan kolaborasi—OPD dapat berubah dari sekadar memiliki banyak jabatan menjadi memiliki tim pengadaan yang benar-benar kompeten.
