Tantangan Regenerasi Pejabat Pengadaan di Daerah

Pendahuluan

Regenerasi pejabat pengadaan di daerah bukan sekadar soal mengganti nama di daftar hadir atau mutasi jabatan. Ia menyangkut kelangsungan kemampuan teknis, integritas, serta tata kelola keuangan publik yang sehat di tingkat paling ujung — tempat layanan publik dan infrastruktur direncanakan dan dikelola. Ketika regenerasi berjalan buruk, dampaknya langsung terasa: proyek molor, kualitas pekerjaan menurun, sampai potensi pemborosan anggaran. Namun, di banyak daerah, regenerasi itu sendiri sering terkendala oleh masalah struktural yang membuat prosesnya sulit, lambat, dan terkadang hanya formalitas belaka.

Di bagian ini kita akan membuka perbincangan secara sederhana: apa yang dimaksud regenerasi pejabat pengadaan; mengapa hal itu penting; dan gambaran singkat tantangan yang akan kita kupas lebih dalam di bagian-bagian berikut. Regenerasi idealnya memperhatikan dua hal utama sekaligus: memastikan ada aliran pergantian orang yang berkompeten (supply) dan menjaga transfer pengetahuan agar pengalaman tidak hilang saat orang berganti (knowledge transfer). Namun di lapangan, kedua hal ini sering tidak berjalan beriringan. Pejabat lama yang memiliki pengalaman panjang bisa pindah atau pensiun tanpa ada penerus yang siap; sebaliknya calon pengganti kadang hadir hanya karena koneksi atau kebutuhan administratif, bukan karena kemampuan.

Mengapa pembahasan ini penting bagi pembaca awam? Karena pengadaan adalah salah satu pintu utama uang publik dipakai: dari perbaikan jalan desa sampai layanan kesehatan puskesmas. Bila yang mengatur pengadaan tidak kompeten, risiko dana tidak dipakai secara efektif meningkat. Dan masalah regenerasi bukan hanya soal teknis — ia berkaitan dengan budaya birokrasi, insentif karier, akses pelatihan, serta dinamika politik lokal. Lewat artikel ini, pembaca akan mendapatkan gambaran komprehensif tentang akar masalah, contoh praktik yang sering terjadi, serta langkah praktis yang bisa diambil oleh pemangku kepentingan di daerah agar regenerasi bukan sekadar mengganti orang, melainkan memperkuat sistem.

Latar belakang: mengapa regenerasi penting dan rentan di daerah?

Regenerasi penting karena memastikan kontinuitas kinerja pemerintahan. Di tingkat daerah, pejabat pengadaan menangani banyak hal sehari-hari: menyiapkan dokumen tender, menilai penawaran, menandatangani kontrak, mengawasi pelaksanaan, serta menutup pekerjaan. Pekerjaan ini membutuhkan kombinasi kemampuan teknis, pengalaman lapangan, dan ketegasan etika. Bila terjadi pergantian tanpa perencanaan, pengetahuan praktis — misalnya cara menilai kualitas material lokal atau mengantisipasi masalah pelaksana — mudah hilang. Ini membuat proyek baru rentan mengalami kesalahan yang sama seperti proyek sebelumnya.

Kerentanan di daerah lebih tinggi karena beberapa faktor nyata. Pertama, keterbatasan sumber daya manusia berkualitas. Banyak daerah mengalami “kekurangan” ASN yang punya pengalaman pengadaan; tenaga yang ada sering multitasking (mengurus banyak bidang sekaligus) sehingga tidak fokus mendalami teknis pengadaan. Kedua, akses pelatihan yang tidak merata: pelatihan hanya ada di pusat atau kota besar, sedangkan pejabat di kabupaten/kota kecil sulit meninggalkan tugas untuk mengikuti pelatihan berkualitas. Ketiga, sistem karier dan insentif yang kurang memadai: posisi pengadaan kadang dipandang sebagai jabatan rotasi, bukan karier profesional, sehingga sedikit motivasi bagi staf untuk mengembangkan keahlian jangka panjang.

Selain itu, faktor politik lokal dan tekanan manajemen juga memengaruhi. Di beberapa daerah, posisi pengadaan rawan diisi berdasarkan hubungan politik atau kebutuhan membagi “jatah” jabatan, bukan kompetensi. Hal ini memperbesar kemungkinan terjadi pergantian cepat tanpa transfer pengetahuan. Budaya birokrasi yang mementingkan pemenuhan bentuk administratif (dokumen lengkap) daripada substansi (kualitas kerja) juga membuat regenerasi menjadi formalitas. Singkat kata, tanpa perhatian sistemik, regenerasi di daerah berisiko melemahkan efektivitas pengadaan publik.

Kondisi saat ini: pola regenerasi yang sering muncul di lapangan

Di banyak daerah kita bisa mengamati pola-pola yang sama saat bicara regenerasi pejabat pengadaan. Seringkali pergantian dilakukan lewat mutasi internal yang menempatkan pejabat dari unit lain ke posisi pengadaan tanpa pelatihan memadai. Pola ini muncul karena kebutuhan administratif—misalnya memenuhi formasi atau menempatkan pegawai yang “aman” secara politik. Akibatnya, orang yang baru mengisi peran tersebut harus belajar sambil jalan, yang berisiko pada kesalahan prosedural.

Ada juga pola di mana jabatan pengadaan menjadi “tempat transit” bagi ASN yang sedang menunggu promosi atau yang dianggap tidak cocok di unit sebelumnya. Posisi ini dianggap lebih aman, sehingga sering diisi oleh pegawai yang bukan pilihan terbaik secara kompetensi. Selain itu, di beberapa daerah terdapat praktik di mana pejabat pengadaan ditarik ke urusan lain saat kebutuhan politik muncul, lalu dikembalikan lagi saat situasi mereda—proses yang memperpanjang ketidakstabilan organisasi.

Satu fenomena lain adalah ketergantungan pada konsultan eksternal atau pihak penyedia jasa untuk menutup kekurangan kemampuan internal. Meski konsultasi eksternal bisa membantu sementara, ketergantungan jangka panjang membuat kemampuan internal tidak pernah tumbuh. Saat pejabat lama pensiun atau dipindah, pengetahuan yang selama ini tersimpan di kepala mereka hilang—dan peta jalan pengetahuan tidak tertulis dengan baik. Ini diperparah oleh lemahnya dokumentasi proses kerja, check-list yang tidak praktis, atau sistem penyerahan tugas yang formalitas. Semua pola ini memperlihatkan bahwa regenerasi di banyak daerah belum direncanakan sebagai investasi sumber daya manusia, melainkan sekadar manajemen jabatan.

Penyebab struktural: apa saja yang menghambat regenerasi efektif

Beberapa penyebab menonjol menghambat regenerasi efektif. Pertama: kurangnya perencanaan suksesi. Banyak lembaga daerah tidak punya daftar calon pengganti yang dipersiapkan untuk posisi kritis seperti pengadaan. Tanpa perencanaan ini, saat pejabat lama pergi, pencarian pengganti menjadi reaktif dan terburu-buru. Kedua: minimnya pelatihan terstruktur dan berkelanjutan. Pelatihan kadang berupa seminar singkat yang fokus teori, bukan praktik yang relevan dengan konteks daerah. Sehingga calon pengganti tidak memperoleh pengalaman praktis yang dibutuhkan.

Ketiga: sistem karier dan insentif yang belum mendorong spesialisasi. Ketika jalur karier lebih menghargai rotasi dan masa kerja ketimbang kompetensi teknis, sedikit alasan bagi ASN untuk mendalami pengadaan sebagai profesi. Keempat: intervensi politik dan tekanan lokal. Jika jabatan dipengaruhi oleh kepentingan politik, pilihan terhadap calon pengganti lebih dipengaruhi relasi daripada kemampuan, sehingga kualitas regenerasi menurun. Kelima: rendahnya dokumentasi dan transfer pengetahuan. Banyak praktik baik yang eksis hanya di kepala pegawai senior—tanpa SOP praktis, template, atau catatan pelajaran yang bisa diwariskan.

Keenam, masalah geografis dan ekonomi: daerah terpencil sulit menarik tenaga berkualitas karena keterbatasan fasilitas hidup, gaji, atau kesempatan karier. Ketujuh, budaya kerja yang toleran terhadap formalitas: jika lembaga menerima penyelesaian masalah lewat “cara cepat” tanpa perbaikan struktural, regenerasi akan tetap bersifat kosmetik. Kesemua faktor ini saling berkaitan dan memperkuat satu sama lain, sehingga solusi harus menyasar banyak titik sekaligus, bukan hanya satu kebijakan tunggal.

Tantangan teknis dan kapasitas: apa yang harus dikuasai pejabat pengadaan baru

Pejabat pengadaan membutuhkan campuran keterampilan teknis dan non-teknis. Di sisi teknis, mereka harus memahami siklus pengadaan: perencanaan kebutuhan, penyusunan dokumen, evaluasi penawaran, pengelolaan kontrak, serta pengawasan pelaksanaan. Namun di daerah, bentuk praktis dari masing-masing tahap ini memiliki nuansa lokal: jenis material yang tersedia, pola pasar lokal penyedia, dan tantangan logistik—semua itu memerlukan pengetahuan lapangan yang tidak diajarkan lewat teori semata. Oleh sebab itu pelatihan yang efektif harus berisi praktik, studi kasus lokal, dan latihan evaluasi dokumen nyata.

Di sisi kapasitas non-teknis, keterampilan komunikasi, negosiasi, dan koordinasi antardinas sangat penting. Pejabat pengadaan sering bekerja lintas sektor: berkoordinasi dengan perencanaan, keuangan, teknis, dan pihak eksekutor. Tanpa kemampuan komunikasi yang baik, konflik kecil bisa berkembang menjadi masalah besar di lapangan. Integritas dan etika juga menjadi kompetensi utama—keterampilan yang berkaitan dengan keberanian menolak tekanan yang tidak sesuai aturan dan kemampuan mendokumentasikan keputusan secara transparan.

Tantangan lain adalah adaptasi terhadap teknologi. Banyak daerah mulai memakai sistem e-procurement sederhana; pejabat baru harus cepat beradaptasi agar proses pendaftaran, evaluasi, dan pemantauan dapat berjalan efisien. Namun ketersediaan infrastruktur (internet, perangkat) dan literasi digital juga sering menjadi kendala. Akhirnya, kemampuan manajemen risiko dan penyelesaian sengketa juga krusial—pejabat perlu tahu langkah preventif untuk mengurangi masalah kontrak dan prosedur penyelesaian bila terjadi perselisihan. Tanpa penguasaan gabungan kompetensi teknis dan non-teknis ini, pejabat pengadaan baru tidak akan efektif.

Tantangan non-teknis: politik, insentif, dan budaya organisasi

Regenerasi tidak hanya soal kemampuan; ia juga soal konteks organisasi. Tekanan politik lokal bisa mempengaruhi siapa yang ditunjuk mengisi posisi strategis, termasuk pengadaan. Bila keputusan penunjukan lebih didorong oleh logika patronase, regenerasi akan cenderung menghasilkan pejabat yang kurang kompeten, meski aman secara politik. Selain itu, sistem insentif yang lemah membuat posisi pengadaan kurang menarik sebagai jalur karier. Jika tidak ada pengakuan atau reward untuk pengembangan kompetensi (misalnya prioritas ikut tender, kenaikan jabatan bagi yang kompeten), pegawai cenderung memilih jalur yang lebih aman.

Budaya organisasi yang memberi nilai pada “aman administrasi”—memenuhi dokumen tanpa memeriksa kualitas—membuat regenerasi hanya membutuhkan pemenuhan syarat formal. Dalam budaya seperti ini, pelatihan dan sertifikasi sering dipandang beban administratif, bukan investasi kapasitas. Konflik internal antar-unit juga sering menghambat transfer pengetahuan; unit teknis yang berhasil menyelesaikan proyek mungkin enggan berbagi karena rasa kepemilikan atau takut kehilangan peran.

Selain itu, manajemen sumber daya manusia yang tidak mendukung pengembangan kompetensi berkontribusi pada masalah yang sama: anggaran pelatihan yang kecil, ketidakteraturan dalam promosi berbasis kompetensi, dan kurangnya mekanisme monitoring kinerja yang adil. Semua tantangan non-teknis ini menuntut perubahan budaya dan kebijakan: dari model penunjukan berbasis relasi ke model berbasis kompetensi, serta penguatan insentif yang mengaitkan pengembangan kapasitas dengan penghargaan nyata.

Praktik baik dan contoh solusi yang bekerja di beberapa daerah

Meskipun banyak tantangan, ada juga contoh daerah yang mulai melakukan perbaikan nyata. Salah satu praktik baik adalah perencanaan suksesi formal: sebuah daftar kandidat potensial disiapkan jauh sebelum pejabat lama pensiun, lengkap dengan rencana pelatihan tahap demi tahap. Metode ini mengurangi kepanikan dan memastikan transfer pengetahuan terjadwal. Praktik ini sederhana tapi efektif: ia menempatkan regenerasi sebagai bagian dari manajemen SDM, bukan urusan dadakan.

Contoh lain adalah program mentoring internal: pejabat senior mendampingi calon pengganti selama beberapa bulan dengan target pembelajaran praktis—menyusun dokumen pengadaan, memimpin rapat evaluasi, dan menghadapi kasus sengketa. Pendekatan “learning by doing” ini mempercepat kesiapan pengganti. Beberapa daerah juga mulai mengintegrasikan pelatihan berbasis simulasi dan studi kasus lokal, sehingga pelatihan relevan dengan konteks nyata daerah.

Dalam hal insentif, ada daerah yang memberi nilai tambah bagi pejabat yang lulus asesmen kompetensi: prioritas mengikuti proyek tertentu, tambahan tunjangan fungsional, atau poin dalam pertimbangan kenaikan jabatan. Sementara untuk melawan pengaruh politik, penerapan registri publik pejabat pengadaan dan transparansi proses penunjukan membantu mengurangi ruang bagi penempatan berbasis relasi. Teknologi juga membantu: integrasi sistem e-procurement dengan portal pelatihan dan daftar sertifikat memudahkan verifikasi kompetensi calon peserta tender. Semua contoh ini menunjukkan bahwa kombinasi kebijakan HR, pelatihan praktis, dan insentif dapat membuat regenerasi bekerja.

Rekomendasi praktis: langkah yang bisa diambil sekarang juga

Berikut langkah konkret yang bisa diambil oleh pemerintah daerah, pimpinan unit, dan pemangku kepentingan lain:

Susun rencana suksesi: identifikasi posisi kritis, calon pengganti, dan rencana pelatihan 6–12 bulan sebelum pergantian.
Mentoring formal: tahan transfer tugas bertahap antara pejabat lama dan calon, lengkap dengan daftar tugas dan bukti kerja.
Pelatihan berbasis praktik: prioritaskan simulasi, studi kasus lokal, dan assessment praktik dibandingkan seminar teori semata.
Integrasikan insentif: kaitkan sertifikat dan asesmen kompetensi dengan reward nyata (tunjangan, prioritas tender, atau peluang promosi).
Dokumentasi proses: buat playbook atau SOP praktis berbahasa sederhana yang mudah dipakai oleh pejabat baru.
Kurangi ketergantungan eksternal: gunakan konsultan untuk capacity building, bukan sebagai pengganti fungsi internal.
Transparansi penunjukan: publikkan kriteria dan proses penunjukan posisi strategis agar tekanan politik berkurang.
Fasilitasi akses pelatihan untuk daerah terpencil: manfaatkan modul daring, blended learning, dan subsidi pelatihan.

Langkah-langkah ini tidak mahal jika dimulai dari perubahan kebijakan internal dan redistribusi anggaran pelatihan. Kuncinya adalah menjadikan regenerasi sebagai bagian rencana strategis organisasi, bukan urusan administratif yang dilaksanakan ketika “ada lowongan”.

Kesimpulan

Regenerasi pejabat pengadaan di daerah adalah persoalan strategis yang menentukan kinerja pengadaan publik: dari kualitas proyek hingga efisiensi anggaran. Tantangan yang menghambat regenerasi efektif bersifat multi-dimensi—mulai dari kurangnya perencanaan suksesi, keterbatasan pelatihan praktik, hingga tekanan politik dan budaya birokrasi yang menghargai formalitas. Namun praktik baik yang sederhana—mentoring, perencanaan suksesi, pelatihan relevan, dan insentif yang tepat—telah terbukti membantu beberapa daerah memperbaiki kondisi.

Transformasi regenerasi bukan tugas satu pihak saja. Kepala daerah, pimpinan OPD, unit kepegawaian, lembaga pelatihan, dan masyarakat perlu mengambil peran. Dengan menempatkan regenerasi sebagai investasi SDM, bukan sekadar manajemen jabatan, daerah dapat membangun sistem pengadaan yang lebih profesional, transparan, dan berkelanjutan.